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本章主要掌握的内容

      经济全球化的浪潮使跨国公司如鱼得水，商品和资本的全球化流通使跨国公司如虎添翼。跨国公司的规模化采购、规模化生产、规模化营销和规模化物流所带来的低成本、高利润，使国际市场震荡不已；经济无国界、贸易壁垒拆除、国际交易自由化，促使区域经济、区域贸易、区域物流大发展，跨地区、跨国境、跨行业合作日益加强；信息化社会、网络通讯、高科技、高附加值、自主开发创新等时代潮流迅速地改变着全球经济格局和企业游戏规则；资本、人才、资源、信息向大型企业集团聚集，中小企业在震荡和冲击中，选   择加盟供应链系统；生产的跨越和科技的腾飞，使产能过剩、商品积压和市场饱和问题日趋严重，买方市场国际环境下的销售竞争激烈化成为全球经济发展中的矛盾焦点；在一轮又一轮的降价抛售中，消费者不仅不买帐，反而在销售方式、交货速度、定制化服务等方面提出新的更高要求；企业在销售额增加、利润减少，经营风险加大、成功率降低、交货期要求提前、产品生命周期缩短等严峻考验面前，一方面必须以质量、时间、成本为核心重新定位经营模式，另一方面还要在低耗能、无公害的前提下打造高科技含量、高附加值、高知名品牌的产品，否则就有随时被淘汰出局的危险，其压力前所未有。

      中国加入WTO已经多年，“入世”意味着全面享受最惠国待遇，消除对中国的歧视和限制，可以充分利用两种资源、两个市场，迅速地把我国经济产品推向世界。与此同时，还必须清醒地看到，我国经济还不够发达，市场经济有待完善，经济体制改革还在继续，管理和技术水平的提升尚须时日，企业参与国际竞争的经验仍十分欠缺。

      “入世”以后，我国按照有关规则和承诺，调整了经济体制，关税总水平已从加入WTO前的15.3%降至10%以下，所有非关税壁垒均被取消。银行、保险、证券、电信、建筑、分销、法律、旅游、交通等100个服务部门全部对外开放；自2005年12月11日起，允许设立外商独资国际货运代理企业，注册资本的最低要求实行国民待遇，经批准还可以从事订舱、货物监装，集装箱拼装拆箱、分拨、中转及相关的短途运输服务以及代理报关、报险、报检、保险，国际多式联运、国际快递等业务。

      截止2008年底，世界500强企业已有450多强来华投资，总项目超过3000个。世界前20名的跨国物流公司进入中国后，经过一段时间的前期铺垫，现已开始了全面网络布局，全方位战略攻势。这些国际巨头企业凭借雄厚的实力和丰富的经验，大手笔、大投入，通过并购重组和资本运作等方式，扩张势力范围，抢占制高点，来势凶猛、挺进迅速、战果累累。美国联合包裹（UPS）自1988年进入中国市场后，开辟了北京、上海两个航空口岸，每周分别提供12个和24个往返航班。目前在深圳、青岛、厦门等14个城市设有代表处。根据2004年12月与中外运签署的“赎买”协议，该公司于2005年分阶段、有重点地接管了在中国最大、最重要的23个城市的国际快递业务。2008年5月，该公司宣布投资1.8亿美元在深圳建设UPS泛亚航空转运中心。同年12月，投资1.2亿美元建设的UPS上海浦东国际转运中心正式投入运营。2003年10月，美国联邦快递（FedEx）旗下的中美合资大田国际物流公司，首期投资1500万美元，兴建昆山市最大的物流中心。2004年起，该公司宣布在上海成立中国业务分区总部，统筹中国所有业务。同年下半年在汕头、潮州、东莞等地增加了7个分公司，现在每周拥有11个航班通过北京、上海、深圳3个口岸，服务内地220个城市。2005年美国联邦快递已有23个航班从中国飞往世界各地，2006年往返中国和世界各地的航班增至26个。2009年2月，该公司正式启用了FedEx 广州白云机场的亚太转运中心。2005年8月，丹麦马士基宣布收购铁行渣华，拿出28亿美元完成并购后，海陆运力增长67%，超过1500万标箱，相当于世界集装箱船工队动力总和的18%。美国总统轮船（APLL）在深圳盐田港附近设立大型物流中心，为客户提供供应链一体化服务。荷兰天地（TNT）与中远集团宣告设立合资物流企业，各持50%股份，计划在2010年前把在华的分支机构由目前的25家增至100家，服务1000个城市，还将组建2500辆卡车规模的运输队伍。澳大利亚邮政物流2005年2月与中邮物流合资成立了赛城国际物流公司，拟在上海、深圳等地建立物流中心。德国辛克（SCHENKER）继2003年在北京首都机场建立面积达16500平方米的大型物流中心后，2004年又在上海外高桥保税区建立了15000平方米的大型物流中心。此外，日本日通（NLPPON  EXPRESS）、英国英运（EXEL）、新加坡海皇（NOL）等跨国物流公司在华都取得了非凡业绩。

      目前，世界50强零售企业已全部进入中国市场，外资商业企业在大型超市和百货领域的市场份额已分别占到50%和30%。他们通过合资、合作、独资、购买、兼并、租赁等方式先在我国境内安营扎寨，然后迅速扩张。沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资商业巨头已在华构筑了商业网络，发展势头十分猛烈。尽管我国流通业利用外资总额目前尚不到我国累计利用外资总额的21%，但外资企业的凶涌大潮对我国的商业零售企业的冲击绝不可掉以轻心。“山雨欲来风满楼”，我国商业零售企业正面临着前所未有的严峻挑战。

       长期以来，我国企业由于受“大而全、小而全”等传统观念的影响和计划经济固有思维方式的桎梏，习惯于以自我为中心思考和决策，而新时代、新经济发展阶段的企业经营，迫于买方市场环境和竞争的多元性等压力，已逐渐由以企业为中心转向以市场为中心，又进而转向以消费者（客户）为中心。企业生产什么、生产多少、什么时间生产以及价格确立、销售框架构筑乃至经营模式选择等从后向前推。先考虑消费者的意愿、意向，调查研究消费者的心理状态、消费需求、收入水平、购买能力、采购欲望，再确定企业的产品方向、价格、销售架构，然后再制定采购、生产和销售计划。而不是传统的那种企业大批量采购、大批量生产、大批量库存、坐等客户上门来求购，或者只进行市场预测、市场调研就决定产量，安排生产。新型的企业经营理念彻底转变了旧有思维程序，由原来的企业、产品、销售、消费这种正向思维过程转向消费、销售、产品、企业这种逆向思维过程。在交货方式上也由原来的取货制改为送货制，由签约付款制改为货到付款制，在商品交到消费者手里之前，所有责任和风险一律由企业承担。

      在消费者被视为“上帝”和“衣食父母”，企业围绕消费者考虑问题、决策经营的结果，推高了消费者的要求标准，从而引发了新的欲望升级，如要求“缩短供货期”、“定制化服务”、“延迟付款”等。这样又进而导致企业成本的加大和利润空间的缩小，甚至造成企业不得不“零利润”、“亏本”经营。

在日益严峻的经营环境中，企业要想在激烈的竞争中胜出，必须从消费者（客户）为中心制定经营战略，站在消费者的角度看问题，设身处地为消费者着想，服务第一、利润第二。“服务”是新时代、新经济环境下的新理念，社会的千变万化和消费的不确定性，从根本上改变了企业赖以生存和发展的市场秩序，只有那些坚持以消费者为中心、以消费者满意作为服务目标，并与消费者建立良好关系的企业才能获得利润，企业的服务思想也因此被提到了前所未有的高度。一是由于在新型经济日渐成熟时期，利润的获得不取决于一次性的暴利交易，而取决于企业是否有持续交易的商机。只要有交易对象，企业就有钱可赚，就能维持生存和发展。一次性暴利交易不仅可能有损自己的形象和信誉，而且靠暴利经营也不可能维持长久；二是由于当今的消费者购买产品时，不单单是产品本身，而要包括相关的各项服务，如产品的定制、产品送货、产品的安装、调试、维修、保养，产品的回收处理、产品的以旧换新等；三是由于服务有时能给消费者带来附加价值。如与产品相关的技术培训、咨询、信息处理、资金支持、风险共担、系统设计、流程再造等。在“战略伙伴、合作共赢”思想主导下，服务是一种战略性选择，通过提供服务，实现双方的资源整合、优势互补，从而共同开辟经营空间，共同创造利润、共同享受成果。而不是过去那种互相攻击、互相敌对、互相拆台的做法。这种新的经营理念，对原有的那些“自成体系”、“封闭运营”等“小农经济”、“小作坊”的旧有观念形成强烈冲击。

      当今世界发展之快、变化之大让人目不暇接。各种新技术的大量涌现和管理模式的复杂化，使人们的思维方式逐渐拉近了距离，走在前面的企业思维由点到线、由线到面、由面到立体，由纵向到横向、由单元到多元、由一维到多维。走在后面的企业，思维方式仍局限在“点”上、纵向上，只有单元，没有多元，只有一维，没有多维。与现代企业思维方式存在巨大差距。

      思维方式的转变是一个漫长的过程，而非一朝一夕。日本的物流发展，起初也只是注重提高运输、仓储、包装、装卸搬运等多个“点”上，后来才综合在一起，串成一条线，作为一个系统进行管理，结果发现效率大幅度提高。但是这条“线”在新经济环境下，不足以应对日益激烈的竞争态势，还需要把物流的“线”与商流、资金流、信息流以及海关、商检、货代这些相关的“线”组合到一起，构成一个“面”，变成一个整体，否则仍不能彻底解决问题。后来，随着经济全球化、信息网络化和贸易自由化的发展，专家们进而发现，物流、商流、资金流、信息流这个单一的“面”（流通）还是有一定局限，必须把这一个“面”与生产、消费这两个“面”连在一起考察，即把流通这个单“面”变成生产、流通、消费等多面架构的立体，使思维方式由纵向变横向、由单元变多元、由一维变多维。即从物流转成供应链，并把供应链放在生产、流通、乃至与政治、经济、文化相融的立体化社会中去，才堪称真正抓准了事物的本质和灵魂。

      在全球政治、经济、文化环境发生巨大变化，科技进步，尤其是信息科技迅猛发展，企业竞争日趋激烈化等因素影响下，社会产品品种增加、单品种商品数量减少，产品研发费用增加、产品生命周期缩短，商品售价降低、售前售后服务成本升高，商品供应越来越丰富、消费者个性化、多样化要求越来越复杂，能源和人工费等生产成本不断上升、环保要求和各种规制日益增多。部分觉醒早一些的企业经营者开始转变战略观念，应对汹涌而来的“时代狂澜”。

1、纵向与横向的战略观念差别

     传统思维的局限性在我国有许多表现。封建王朝为了防御外来侵犯构筑了万里长城，故宫博物院高高的围墙，严严实实的四合院，一家一户独立的大院（山西的乔家大院十分典型），无不反映出我国有史以来的自我封闭观念和习俗。“三亩地一头牛，老婆孩子热坑头”，“个人自扫门前雪、不管他人瓦上霜”也是中国人陈习陋俗之历史写照。改革开放前，我国长期的闭关锁国，没锁住外国人，却锁住了自己；计划经济管理体制下的部门经济，纵向畅通无阻，横向“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。当然，我们还应客观地看待中国的问题。比如上世纪40年代至60年代，中国企业的”纵向一体化“管理模式也曾经卓有成效。90年代以后，在科技迅猛发展、竞争日益激烈和需求多变的历史阶段，这种“纵向一体化”的经营管理模式便露出诸多缺陷。在“小农经济”思想的桎梏下，企业自筹资金、自建厂房、自购设备、自养队伍，内设车队、幼儿园、医院、学校、食堂，企业办社会，应有尽有、万事不求人。决策者东奔西跑整天忙于处理“吃、喝、拉、撒、睡”。在生产方面，自成体系，产、供、销一条龙。从铸造、毛坯、零件、装配、包装、仓储、运输等全部自己配套拥有。产品研发、生产加工、市场营销三大块呈现出两头小，中间大的“腰鼓型”，无法及时应对千变万化的市场，商机丧失、风险加大，核心竞争力得不到充分发挥。当然，这也并非中国的专利，国外也曾有类似情况，但他们转的快、转的彻底。美国福特汽车公司曾自建铁路、公路、港口和橡胶园，投资煤矿、铁矿、森林，搞得劳民伤财，“赔了夫人又折兵”。后来，福特汽车公司变得聪明起来，从纵向一体化彻底地转向了横向一体化。生产Festiva车，由美国人设计，在日本生产发动机，在韩国生产零配件并组装，再回到美国本土销售，避免了投资风险，赢得了低成本、高质量、抢先市场等竞争优势。

     纵向管理模式与横向管理模式的差别还在于：纵向管理模式，企业主要重视内部的产品设计、原材料采购、生产、销售，很少考虑与外部供应商、分销商的战略联盟；在企业内部，部门责任制运作，激励机制以部门为对象目标，绩效考核、评估等均以部门为单位，导致企业各部门各自为政，相互脱节，，甚至互相倾轧；由于企业以自我为核心，与外部信息不能全面传递，意志不能彻底沟通，销售顺利时态度傲慢，销售不顺利时转稼损失，合作过程中矛盾迭起，冲突不断。而横向管理模式，企业不仅重视内部，也充分考虑与供应商、分销商等相关企业的战略伙伴关系，或者加入供应链，由孤军作战变成集团抗衡，解决了单枪匹马、势单力薄的缺陷。企业可以集中人力、物力和财力专心于最擅长的核心业务，致力于新产品研制、设计和生产制造；通过对商流、物流、资金流和信息流的一体化控制，从供应商的供应商开始，到用户的用户为止，与所有相关的供应商、分销商、零售商直到最终消费者连成一个完整的网链结构，以实现物流链、信息链、资金链以及商流链的增值。横向一体化利用信息等手段改变了过去那种企业“金字塔”式的结构层次，实行“扁平化”管理，决策者可根据纵向、横向的信息，排除过多、过杂的人为误导，及时而准确地作出决断。

2、单体与团体的战略观念差别

      中国人常讲“家合万事兴”、“团结起来力量大”，强调的是集体的作用。在新经济发展时代，经济、社会、科技的千变万化，竞争的激烈化和复杂化，致使企业经营越来越困难，风险越来越大，利润空间越来越小，单个企业搞得再好也有极限，本事再大也受资金、设备、人才、技术等要素的制约，因而许多企业几经风雨磨难后，已感到自己“心有余而力不足”，“单打独斗、孤立无援”，纷纷走向结盟之路。但目前仍有很多企业尚没有认识到矛盾的尖锐性和形势的严峻性，依然沉迷于“小农经济”的传统思维中不能自拨。例如，一些大型商场表面上气垫宏大，热闹非凡，内部却是作坊式的管理，各个部门或柜台单独进货，各有各的进货渠道，各有各的营销手段，质量和价格不对称，利润参差不齐，各部门之间资源不能整合，商场整体优势不能发挥，抵御能力下降，经营成本升高，以次充好、以假乱真的现象增多。我国模仿国外的连锁经营也存在名不符实、表里不一问题，名义上是连锁店，实际上各行其是，互不相干，既不统一进货，也不统一价格，鱼龙混杂、良莠不齐。

     供应链的基本理念表现在集成。所谓集成就是把所有相关联的要素全部有机地组合起来，把单个的优势组合成团体优势。单体与团体在本质上的差别，一是单体企业的思维范围局限性大，无论如何都离不开以自我为核心。满脑子都是企业自己产品的质量、价格、竞争力、市场占有率和利润等，装不进其他企业的利益。所以，在采购时总与对方讨价还价，在销售时总与对方争来抢去，就是不把对方看成朋友和战略伙伴，双方的利益总达不成一致。但从供应链的角度出发，，情况就大有不同。凡是供应链的成员企业，大家都是同一战壕中的兄弟，相互之间的关系是“唇亡齿寒”、“患难与共”、“相依为命”。二是单体企业能量有限。俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，“单挑独斗、寡不敌众”，“饿虎抵不过群狼”。单体企业必竟视野狭窄、实力有限，抗风险能力、应对市场能力、驾驭局面能力，无法与群体相比。集团聚合，企业之间可以优势互补，大家集思广义、相得益彰。三是单体企业抗御能力弱。由于单体企业经营范围、实力等有一定限度，因而在残酷竞争的市场环境下，很难抗御外部竞争和干扰，稍有失策，后果则不堪设想。一旦失利，周围没人帮，自己没有后援，回旋余地小、后力弱，不像集团企业，人高马大、呼风唤雨，既使有一点风吹草动，受到一点挫折也能内部消化，安然无恙。因为集团内功能配套，能做到“兵来将挡、水来土囤”。

3、增加数量与节约的战略观念差别

      在短缺经济发展阶段，增加产品数量是企业的主要发展途经，也是获取利润的主攻目标，而到了当今的市场饱和、买方市场发展阶段，则必须转向节约。特别是在当前节能、低碳、环保呼声越来越高、法律制度越来越健全的情况下，企业必须从单一地依靠扩大产量生存转向从节约中要效益。增加数量与节约的差别主要包括：（1）增加数量必须以销定产。传统的做法是批量生产、批量库存，后果是畅销时企业忙得不亦乐乎，滞销时库存严重积压，资金不能按期回笼，银行利益负担不断加重。所以，增加产量必须以销定产，以按订单生产为主，力争库存为“零、”浪费为“零”、次品为“零”。这样才能大幅度节约采购成本和库存成本，大量节约流动资金；（2）增加数量容易造成浪费。在市场瞬息万变、销售变数大、可预测要素缺失的经营环境中，企业盲目地扩大产量，很容易因预测不准或市场突变造成产品积压，生产成本不能及时收回，库存货物占压流动资金，造成人力、物力和财力的损失；（3）增加数量要承担经营风险。时下，企业已不是依靠扩大产品数量赢利的年代。在计划经济时期，国家曾对重要生产资料实行包产、包供、包销，生产多了由国家承担库存责任，企业不受什么影响，而现今是市场经济，企业旱涝保收已成为过去，产品生产多了卖不出去，企业自己要负责消化、承担经营风险。在市场扑朔迷离、产品生命周期缩短、竞争激烈而复杂化的今天，还一味地增加产品数量，毫无目的的生产，其风险之大可想而知。然而遗憾的是有些企业至今还缺乏风险意识，不进行风险预测、没有风险防御措施，到头来只能自己吞下失败的苦果。

世界经济发展到今天，新形势、新观念、新思维、新模式不断出现，企业经营战略也必须紧紧盯住这个变化万千的世界。单靠增加产品数量、提高市场占有率，或者单靠降价竞争来打拚市场，都很难彻底解决实际问题，新的出路和解决途径是“节约”。在整个企业经营管理过程中，从原材料采购、产品生产到销售给最终用户，要找出所有浪费之处，节约每一分钱。因为，在依赖增加数量创利已基本走到尽头的新经济发展阶段，节约才是一种明智的选择。节约就是降低成本、减少支出；节约就是省钱，省下来的钱就是纯利润。同时，节约也是企业竞争差别化中的重要组成部分。

4、物流是企业竞争差别化中的最佳抉择

     目前我国企业在经营中遇到许多新问题，有些企业甚至感到无路可走，陷入困境和迷茫之中。其实，解决问题的途径不是没有，而是没找准方向，还停留在传统思维方式上踏步。比如，只要认真仔细地观察分析一下企业各个角落、每个环节，就会发现存在许多不合理和浪费现象，物流可能就是其中的典型浪费环节之一。日本著名物流专家汤浅和夫在他的著书《物流管理入门》中谈到：当一个企业“销售额为1000亿日元时，物流成本占销售额10%的话，就是100亿日元，这就意味着，只要降低10%的物流成本，就增加10亿日元的利润，需要增加500亿日元的销售额即降低10%的物流成本所起的作用，相当于销售额增加50%”。

      在我国，企业之间竞争差别化的领域已十分有限。论产品质量、价格、功能、款式、颜色、大小以及售后服务，各家企业基本是彼此彼此；论促销手段，也是相差无几、大同小异。剩下来的就是产品研制、设计和物流。只有物流，对于中国企业来说，仍是一个“经济的黑暗大陆”、“未开垦的处女地”、“第三利润的源泉”。只有物流，企业与企业之间还存在差异，节约空间还很大，创利点还相当多。这一点，走在时代前面的海尔等企业，已经得到了充分的验证。中国人想问题应该符合中国的国情，有些最先进、最尖端的东西不见得完全适用我国的现实情况。比拚是需要的，但与此同时还必须考虑“千里之行，始于脚下”。做任何事情都要从实际出发，都不能脱离自身条件。物流合理化，一不需要太多的投入，二不需要尖端技术，三不需要费大力气。因为物流合理化的基点是节约。就是说主要是找出物流方面的浪费和不合理、不科学之处。譬如，企业仓库布局不合理、资源不整合、设备不配套、作业不同步等。当然，有条件的企业，也要根据需要建自动化立体仓库、现代化配送中心，但这并不适用所有企业。无论怎样讲，物流都可以说是中国企业竞争差别化中的最佳抉择。

重点思考题：

1、中国企业经营正在经受哪些考验？

2、消费、市场、企业重心转移的主体内容有哪些？

3、为什么说中国企业需要战胜“服务”、“共赢”新理念冲击？

4、中国企业在竞争差别化中选择物流的理由是什么？