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连锁之意是像锁链似地一环扣一环。常听说“连锁反应”，即链式反应，比喻一系列的相关事物中，其中一个发生变化，其他的就一个一个地出现相应的反应。有一种商业形式叫“连锁经营”，就是通过在不同地点设定相同规格、特点的分店，进行商品销售或服务的一种经营方式。我们在文章中经常见的“连锁店”、“连锁超市”、“连锁商业”和“连锁企业”等都带有“连锁”字样，其意思大体相同，区别不大。“连锁店”可能是餐饮领域的系列店，也可能是服装领域的系列店，还可能是大型酒店连锁。一句话，凡是“连锁”，基本都是具有相同招牌、相同经营模式，相同经营品种，实施标准化、规范化、统一化的企业经营管理方式。连锁商业是流通业中现代化经营的一种选择，20世纪后半叶开始全在全世界兴起。当生产和消费发展到一定程度后，流通就上升到“主角”地位，从某种意义上讲，流通便通过消费主导生产乃至经济运行速度、质量和规模。而且，流通中的商品批发和零售是利润较高的经济活动领域，国家要牢牢掌握主权，对外开放要适度，并必须培育本土商业企业迅速成长壮大，控制境内市场份额。我们的邻国日本，经济发达到今天这种地位，其商业流通体系几十年来表面是对外开放的，但实际上仍然坚不可摧，无论是美国的沃尔玛，还是法国的家乐福、德国的麦德龙，至今仍在日本市场伸不开拳脚，迈不开步子。
连锁商业的产生是零售业在激烈竞争中的一次革命，其中，连锁超市又是零售业创新中的一次飞越。连锁超市的盈利点除了集中采购、规模采购，统一规格、统一模式等因素外，就是现代物流之一的配送方式的普通应用。
一、连锁商业企业经营特点
连锁商业形式是商业领域激烈竞争过程中迅速成长、壮大和普及开来的产物，它反映了生产发展、社会进步和人民生活水平提高后对商业服务水平的诉求。连锁商业可以说位于经济发展的风口浪尖的位置，附加值潜力巨大，迫使连锁商业企业不断创新经营体制、模式和方法。与此同时，一方面生产企业与流通企业界线变得混淆不清，一些制造活动转移到流通领域，流通领域活动逐渐与生产活动相结合，并不断向生产领域渗透，使生产和流通的分工越来越细化。另一方面，因生活水平的提高，消费者需求越来越个性化、多样化、苛刻化，对商品的品种、品质和售后服务水平要求愈发严格，特别是对诸如水产品、生鲜食品、易腐、易变味食品的新鲜度要求、出厂日期等要求越来越高；各个商店一面尽量减少库存数量，一面要求多品种、小批量、高频度供货，而且要求及时、准确、安全、迅速地送货到门，因而物流管理水平的提升、物流设施的更新改造、物流装备的机械化和物流运作的现代化成为必然选择。否则，应变能力、服务水平、竞争力的提升都成为空中楼阁。这些特点决定了连锁商业企业必须走体制创新、管理创新和技术创新的道路。
二、连锁商业企业配送决策
1、我国连锁商业企业物流实态
上世纪下半叶以后，我国连锁经营企业始终保持快速发展态势，百强连锁企业新世纪以来店铺数量和销售额增幅双双超过40%，2006年销售额达到7000亿元以上，占社会消费品零售总额的比例超过11%。中国连锁经营协会2006年的统计资料表明，百强连锁企业的第一种送货方式是建立自营配送中心，其中40%的百强连锁企业建有一处以上的配送中心。连锁企业选择的第二种送货方式是供应商送货，这种配送方式目前仍然普遍存在。而法国的家乐福2006年虽然在全国开设了95家超市，但并没有自建配送中心，他们实施全国乃至全世界采购策略，由总部或授权区域确定统一的供应商，绝大部分由生产厂商直接将商品配送到超市。我国连锁企业的第三种选择是委托第三方物流配送。这也是我国连锁商业企业近年来兴起的一种物流模式。当然，目前我国连锁商业企业委托第三方物流进行商品配送的比例还很小。我国连锁企业的第四种选择是与供应商共建配送中心，开展共同配送。这种配送方式要求商业企业有较强的信息处理能力和对供应商的驾驭能力，通过共同配送实现对商品的专业化分类管理。不过此种配送方式我国目前还比较少见。
目前我国连锁商业企业的物流水平总起来说是参差不齐，尽管百强连锁企业自营配送中心的比例很高，但从行业整体来看还较低，仅占20%左右。物流费用占销售额的比例也大大超过欧美、日本等发达国家，尤其是生鲜食品，即冷链物流远远跟不上形势发展需要，而且商品损耗率也过高。
2、国外连锁商业配送的特点
国外的大型连锁商业企业非常重视商品配送，利用配送中心的比例很高，配送中心的规模也比较大。比如美国的沃尔玛建在本土的大型配送中心就有30个，有的配送中心的建设规模超过7000万美元，占地面积12万平方米以上。国外的第三方物流服务也十分到位，特别是日本，社会分工细，配送业发达，约有160万个中小商业企业依靠第三方物流企业进行商品配送。美国各地的商品配送企业也多达30万个，其库存量和商品配送量占美国商品流通总量的57%。流通加工是配送中心的主要功能之一，因为一些原属生产企业的加工作业逐渐转移到流通领域，产品生产出来后，要拿到配送中心配装，分装和进一步加工。在配送中心要对商品进行分类、分拣、拼装，同时要改换商品标签、商标，有时还要将大包装改成小包装，单一包装改为混合包装。一些退货商品的整理、清洗、重新加工等作业一般也都在配送中心进行。比如日本的钢材加工配送中心，钢厂生产出来的钢卷运到加工配送中心后，按照客户需要的规格、尺寸和形状进行剪裁、包装和配送，有些数量少、种类杂、加工精度要求高、送货频度大的订单，生产企业不愿意干，只有加工配送中心适合接。
3、我国连锁配送中心与国外比较分析
首先是经济社会环境和物流水平上的差异。国外发达国家市场经济的历史已十分久远，市场经济管理体制、运行机制和管理模式早已成熟，企业之间竞争的公平性、公正性和公开性相对严格一些，行政干预、政策倾斜、税收调节、价格控制等也都基本达到成型阶段。无论是股市、汇市运行，还是金融、税收手段利用等均基本规范化。特别是企业的经营理念和主攻目标，与我国情况大相径庭。国外尽管也有官商勾结、商业贿赂现象，但企业依赖政府和行政支撑的现象相对少得多，大多数企业都能依靠自身努力，如提高经营管理水平、降低成本、提高效益等途径立足自身发展，成本增加主要通过管理和技术革新等方法自我消化，依靠研制新产品、高附加值商品和加强服务创造企业价值，增强竞争力。而不是大搞假冒伪劣、哄抬价格，将增加的成本负担强加给消费者，也很难利用包装上市等手段敛财。经济发达的国家物流自然也发达。物流管理、技术方法、信息网络、基础设施以及物流环节的衔接、转换，标准化、规范化程度等都大大高于我国目前水平。
其次是经济发展阶段和物流需求市场方面的差异。我国经济自改革开放以来，长期保持高速增长，数量经济与质量经济交叉，主体经济仍处于规模扩大、数量增长阶段。13亿人口的怏怏大国，消费潜力巨大，市场销售正处于旺盛时期，虽然整体上是供大于求，但“求”的基数庞大，销售增长仍然很快。加之我国由计划经济转向市场经济的时间还不长，市场经济正在大改革、大改组、大动荡、大调整中走向稳定与成熟。但许多地方还不够成型、不够严谨，企业的机会多多，盈利方式多多。特别是物流，由于刚刚兴起，需求量、增长余地和商业机遇依然可观，不像邻国日本和韩国，市场经济已发展到一定极限，人工费用已高到相当程度，人口密度比例与国土面积比例与我国不可比，物流的发展空间也不能同我国同一而语。
再次是系统结构和相关要素等差异。物流是一个系统工程，配送只是物流各环节中的一环，在配送与运输、仓储、包装、装卸、流通加工、信息处理等环节的衔接与匹配方面，我国的连锁企业与国外相比，还差得很远。其一是因为我国的现代物流体系尚未最终确立，管理体制还不够健全，传统的商业、物资、外贸、供销合作社、粮食等五大流通系统痕迹依存，仓库等物流设施仍旧各司其政、分兵把口，同城倒库、原地倒流等现象并非少见。由于仓储设施等资源不能共享共用，运输车辆不能统一调配，标准不一致，运营模式千差万别，人为的浪费严重，社会化的先进设施设备难以发挥作用。其二是因为“大而全、小而全”的小农经济思想远远没有清除，第三方物流服务水平还很低。其三是因为我国物流的发展历史还不够长，标准化程度不高，规范化运作范围不宽，行政阻隔、区域封锁、地方保护等问题还在限制着物流的协调与贯通。致使一些配送中心达不到设计指标，发挥不出应有的效果。
三、连锁商业企业物流战略管理
1、连锁商业企业物流战略管理的理念与思路
首先，要明确连锁商业企业物流战略管理的主要使命和主体目标。我国的连锁商业企业经过长期的历练和发展，在市场营销、企业管理、技术手段等方面已积累了大量经验，做法也基本成型，各家之间差异已不大，节约成本的潜力相差无已，唯一尚存的利润空间是物流。一般而言，开始阶段，各家均将物流局限在满足供货，即保证不缺货、不断档，及时、按量、根据指定的地点准确无误地供货。但现在已不局限于此，在最大限度地降低库存、及时处理存货、供应商管理库存、商品流通加工（如拴标签、退货整理、商品简单加工）、配送调度、装备更新、基础设施改造等方面也开始投注精力，寻求效益，使物流的威力得到不断发挥。其实，只要我们认真地想一想就不难看出，商业零售的主要目的和任务是扩大销售量。要想不断地、持续地扩大销售数量，就要吸引更多的消费者；要想更多地吸引消费者，就要有低价格；要想在保证质量、保证服务水平的情况下，持续以较低的价格销售，就要加强管理，挖掘降低成本的潜力。那么，本企业降低成本的潜力究竟还有哪些？恐怕想来想去，物流还是一块有开发余地的“黑暗大陆”。只有物流还是“未开垦的处女地”。然而，物流成本的降低也并不是刚刚开始，许多企业早在许多年前就行动起来了，而且，物流是一个庞大、复杂的系统，不仅是运输、包装、仓储、装卸搬运、流通加工、配送等功能的有机组合，物流还依赖于商品采购和商品销售，服务于商流。比如说，采购量过大，商品长期滞销，物流部门的压力增大；采购量过小，商品脱销，物流部门同样要面对压力，因为库房闲置，设备派不上用场。由此得出结论，商业零售企业物流战略管理的主要使命和主体目标应放在商品销售上。就是说，商业零售企业的物流主要是保证“有货可卖”和“不过多地存货”，同时提高服务质量和水平，降低成本。既要保证商店不断货，又要最大限度地减少库存数量，还要在不过多增加成本的情况下加强服务，并不是一件容易办到的事，需要有一个准确的战略定位和有效的实施步骤。其次，要整体布署、系统配置。所谓整体布署、系统配置，就是连锁商业企业的决策者要把物流战略管理放到整体连锁商业的全局和大环境中去研究分析。看一看、想一想本企业的物流发展现状目前在全行业中处于什么水平；是否有改革调整的必要；还有多大发展空间和潜力；目前本企业的物流资源是否已经整合好，结构是否合理，系统运作是否顺畅，管理是否位，技术是否达到行业水准等。可以这样讲，我国商业连锁企业尽管大都认识到了物流的重要性和物流管理的价值，但是尚没有把物流战略管理放在适当的地位，很少有人从全局的视角和整体战略布局的角度去认识物流，也很少有人用系统的观点和理论去指导物流实践。而是把大量的精力、物力、财务和人力用到企业资本运作、规模扩张、结构重组、人力资源开发、广告宣传、渠道培育上。还有一种倾向，就是简单地认为外国的一切都先进，所有做法都正确。于是便把眼睛盯向外商，找他们去咨询，请他们作顾问，买他们的软件，用他们的设备。结果钱没少花，成本不能及时回收，投入大于产出，甚至“赔了夫人又折兵”，得不偿失。应该明白这样一个道理，国外先进的东西，我们一定要学，但切不可照搬。必须结合本国、本地区和本企业的实际，有选择、有目标、有的放矢地学，还要学了后真正消化、吸收，再在此基础上改革、创新、超越。因为国外的先进经验、前沿理论虽然是科学的，值得我们认真学习和借鉴，然而我们也要清醒地认识到，有些东西是基于当地的环境和条件形成的，与他们的政治体制、经济发展阶段、传统习俗、人文地理等是密不可分的。我们介绍国外的先进理论和实践经验，也要讲科学、讲现实。不能原封不动、照本宣科、毫无筛选、一股脑地往中国人的脑子里灌。结果造成一些人为了赶时髦、追时尚，一窝蜂地扑上去，害得不少企业劳民伤财、血本无归。所以，我们这里讲的整体布署、系统配置，也想告诫大家一定要按照科学发展观去看世界、看全面、看整体，用系统论去分析和处理本企业的问题，制订发展规划，进行物流战略管理。再次，要合作共赢、构筑供应链体系。新经济时代，一定要有新理念、新观点、新思维、新模式。回过头来看，中国近30年来之所以发展了，主要得益于改革开放和社会主义制度。因为改革了旧体制、老做法，对外开放了市场，吸引了外资，加上社会主义生产资料公有制，我们才能够集中全国财力、物力和人力，才使中国保持经济的快速发展，国家面貌的惊人改观。假若我们继续“以阶级斗争为纲”、“砍掉资本主义的尾巴”，中国的生产力就不会得到解放，“发展生产力”也无从谈起。“改革”是解放思想、大胆创新，“开放”是用市场换资金和技术。因为中国自我封闭的太久，人们的思维方式、思维范围长期局限，落后于时代，落后于先进国家，所以要有一个改革和开放的过程。那么，“合作共赢”和“供应链”又是什么？结论是“新理念”、“新观点”、“新思维”和“新模式”。什么叫合作共赢？在有些人看来已是“旧话重提”，不是新鲜东西。不过细想起来，这并非易事。为什么？因为“合作共赢”不仅要跟自己的原伙伴合作，还要和新伙伴合作，和过去的竞争对手，甚至是过去的“冤家”合作。这可并不那么容易做到，更不容易做得好，没有坚定的信念和大胆量，一般做不到这一点。为什么要构筑供应链体系？因为在当今时代，竞争已经不局限在单个企业与单个企业之间，而扩大到企业群体与企业群体之间。就是说，单个企业的活动范围有限，有时不是一个整体的商业活动范畴。之所以这样讲，是因为连锁超市等商业企业本身管理的再好，也不能解决，或不能真正解决整个商业链条的问题，因为超市等商业企业的上游企业与下游的消费者如果不纳入超市等商业企业的战略管理体系，自身的管理再精细，成本的降低和利润的扩大也是有限的。只有与超市等商业企业的供货商乃至供货商的供货商以及配送企业、第三方物流企业等下游企业实施供应链式的战略管理，最终才能最大限度地提高效益、降低成本。任何的“孤芳自赏”、“孤家寡人”主义和做法都是落后于时代经济的。
2、连锁商业企业物流战略管理实践
尽管说连锁商业企业的物流战略管理必须要有科学的理论来指导，以便使决策者始终明确方向，把握正确的发展目标，但这只是问题的基础，还不是事物的全部。有了准确的发展战略，还需要有清醒的实际操作头脑，即物流战略管理实践知识和经验。这里仅举几个方面的例子加以分析。
（1）连锁商业企业物流系统集成方略
我们在前面不止一次提到，物流是一个系统工程，而不是传统的运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息等环节的孤立存在与运作，也不是上述各环节或功能的简单叠加或组合，而是将各环节之间的二律倍反关系进行科学的匹配，形成一个有机的整体，作为一个系统，并使这个系统始终衔接好、配置好，同时还必须使这个系统始终顺畅运作、低成本运营。系统理论是现代科学的结晶，也是企业管理与经营的指导性思维方式。如果把人也看作是一个系统的话，那么就有神经系统、心脑血管系统、呼吸系统、消化系统、内分泌系统等。只有人的各个系统都配合好、搭配好，才能正常工作和学习，人才会健康长寿。假若各个系统的寿命都在90岁以上，但只有心脑血管系统的寿命只有60年，那么这个人只能活到60岁，其他系统的寿命即使是90岁，也是白白浪费。作为连锁商业企业，如果从系统的观点来分析，可能有指挥决策等系统、管理系统、财务系统、人力资源系统、企划系统、采购系统、营销系统、物流系统、信息系统。物流系统还可以细分成运输配送系统、仓储保管系统、装卸搬运系统、包装系统、流通加工系统、信息处理系统等。运输配送系统又可以细分成车辆调度、分类分拣、理货、验收、组配等。现代社会，特别作为中国这样一个从长期半封建、半殖民地的历史走过来，又经历了“三反五反”、“四清”、“文化大革命”等政治运动洗礼，后来又掀起了轰轰烈烈的改革开放和社会主义建设热潮的怏怏大国，最先进的与最落后的并存、最有钱的群体与最穷的消费者并存、发达地区与不发达地区并存、计划经济痕迹与市场经济模式并存、规范诚信与投机、违约并存，“大改组”、“大调整”、“大动荡”的考验，原油价格冲击、国际市场的跌宕起伏，金融风暴、地球变暖、环境公害等内外要素，都无时不在影响和牵动着连锁商业企业的经营状况。因为连锁商业是经济发展的“晴雨表”，也是社会进步的一面镜子，处于政治、经济、文化的前沿，对政策变化、消费能力、购买欲望，乃至突发事件、社会治安等均会产生敏感反映。所以，连锁商业企业利润虽然丰厚，但是面临的风险也大，战略定位与战略的及时调整无疑十分关键。
物流战略管理如何准确定位是一个首先要解决的问题。
一取决于物流在企业中的地位和作用。如果物流在企业经营中处于举足轻重、左右企业的命运、关系到企业的竞争力、是企业现阶段发展中的主要矛盾，亦或是企业经营的增长点的位置。该企业决策层就应把物流放到与营销、采购同等地位，不仅仅把物流看作为是企业营销的支撑，还要把物流看作为提高效益、降低成本、加强服务的重要途径，这时才可能肯于把资本投到物流上来，把最得力的人才调到物流部门，主要决策领导主抓物流……。反之，企业决策者会把眼睛只盯在销售额是否上升、资金如何筹措、人事怎样调整、广告宣传力度够不够、消费者反映的主要问题是什么等。只是在货架上缺货、商品断档、仓库起火时才大呼大叫、兴师问罪；
二取决于企业决策者、中层管理干部的物流知识丰富程度和对物流重要性的认识程度。我国企业对人的确管理、对财务的管理应该说已经比较成型，经验也比较丰富；对资本运作、资产重组、结构调整也比较善长，一学就会、一抓既灵，然而对物流知识的掌握和运用以及对物流重要性的认识就不是那么回事。原因是物流是个复杂、庞大的系统，形状看不太清、无固定模式，更主要的是搞物流花钱多、费力大、见效慢，不像包装上市，一旦成功马上就财源滚滚。也不像机构改革、换牌子，一改则灵，一换就是一个新面孔。不过近些年由于物流持续升温，逐渐时髦，有时时尚派领导也大谈物流，而且一开讲就口若悬河，天南地北、古今中外，殊不知讲的都是些皮毛，缺乏真谛，没有底蕴。说明没有系统地学习物流，更谈不上真正认识了物流的重要性，或者说虽然心里想重视物流，但因为物流知识掌握的不够，理解的不深，因而谈不上对物流的重要性有真正意义上的重视，一旦遇到麻烦和挫折就难免打退堂鼓，甚至好容易花大本钱上的大型项目也半途而废，或者一有人提出反面意见，坚决反对，就马上动摇，中途草草收兵。况且物流本身就是一种投资多、风险大、回收期长、见效慢的项目，没有企业决策者强有力的支持和高度重视，成功的难度非常之大。当然，光有决策层的决心和意志也不全面，还要有企业中层干部，包括人力资源、财务等管理干部认识的统一和行动上的一致。依靠他们带动广大的员工，大家才能上下同心、志同道合、义无反顾地去做，否则物流的成功管理不那么容易。如果连锁商业企业的决策层和中层管理干部能把物流放在适当的位置，用战略的眼光去看待物流并付诸于实践，那么就是抓到了“龙头”，抓住了症结，企业发展就有了保障。三取决于物流技术、设施及装备水平。物流能否在企业中起到支撑运营乃至扩大利润的作用，除了上述两个关键点之外，就是要看企业的物流技术、设施以及装备水平。管理水平尽管也十分重要，但是只要决策层重视，管理方面一般不会出现大的纰漏，而且管理已基本定型，唯一有潜力的是物流技术、设施及装备。其实物流技术从某种意义上讲也有相当大的管理成分。比如ERP（企业资源计划）、WMS（仓储管理系统）、VMI（供应商管理库存）等既是物流技术方法，同时又是一种物流管理手段。这类物流技术的应用状况关系到企业的整体物流水平。至于仓库、物流中心、配送中心等物流设施和在物流作业过程中利用的诸如叉车、货架、托盘、分类分拣装置以及条形码、电子标签等则都直接或间接地关系到连锁商业企业的采购、库存管理、销售和配送等物流作业的速度、质量和服务水准，在物流战略管理中都不可轻视。
连锁商业的物流系统集成范围比较广，内容也比较复杂，难度相对于制造业要大一些、琐碎一些，需要广范围的协调、多环节的统筹兼顾。连锁商业的物流系统包括运输（配送）、仓储、包装、装卸搬运、流通加工以及信息处理。物流系统的关联系统有营销系统、采购供应系统、资金（财务、成本核算）系统等。换句话说，与物流系统关系最紧密的是营销系统和采购供应系统，尤其是营销系统，因为是物流系统最直接的服务对象、任务的主体，也是最令物流系统头疼的部分。因为销售时多时少、时紧时松，库存多了，增加保管成本，库存少了要断货，影响营销数量和效果；供货量大时车辆不够用，供货量小时车辆闲置，浪费资源。许多情况下，销售数量潮起潮落，很难预测和把握，特别是节假日和促销活动期间，销售数量难以准确预测，势必给物流带来诸多的不确定因素。为此，物流的系统集成则显得十分重要。何谓物流系统集成？通俗地讲就是把运输（配送）、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、信息处理等各物流环节进行科学配置，使其形成一整套系统，整体运作，并力求该系统保持顺畅、高效和节约，确保送货的准时、准地点和准数量，而且在整个物流服务中促进商品营销、扩大销售额。
物流系统集成，具体地讲，一是明确物流在连锁商业企业经营管理以及企业发展规划、战略中的定位，找准物流的位置。既不能无足轻重，也不能喧宾夺主。物流对于营销来讲，处于服从的地位。二是整体规划、合理布局。因为物流本身只是一个过程，不直接创造效益，只是起支撑和促进作用的“无名英雄”。因此，物流的系统集成必须置于企业整体战略规划中，特别要以企业的营销为前提展开，切不可与营销，包括采购割裂开来闭门造车。比如，物流系统中的配送网络编织，一定要与营销和采购网络保持一致，配送车辆也一定要与网点布局、数量、销售规模等相匹配。物流部门应了解和掌握销售计划、销售数量以及销售模式等，不能总是被动地受驱使。整体规划、合理布局也包括物流各环节的匹配与衔接。比如如何处理好配送频度与库存数量的关系；怎样使包装形态更适合装卸搬运；仓库装卸货平台是否与卡车车箱底板高度一致等，这些都是物流系统集成要考虑的内容。三是科学合理匹配与衔接。包括物流团队中各类管理人员和作业人员的工作配套与作业衔接；各种物流设施、装备的搭配组合与作业均衡性控制；各个作业环节之间的紧密结合与协调；各物流作业现场与管理部门之间数据传递的顺畅性等。目前阶段，我国的物流尚存在诸多问题，不仅仅是管理方面的问题，在物流作业衔接方面、技术应用方面以及装备利用方面等也存在不少问题。举一个小例子讲的话，比如有的送货方式，送货的只管将货物卸下卡车，不管搬到使用场所。如果是居民装修现场配送磁砖，送货的搬运工不管往室内搬运将会出现什么情况？一种解决办法是家装主人临时花钱找搬运工搬，但是不可能在居民住宅区马上找到临时搬运工，致使家装主人急得团团转。另一种解决办法是请装修工人往楼上搬，然而，装修瓦工是技术工种，让他去搬运，不仅耽误工时，也没有那么大力气搬大量沉重的磁砖，况且哪家居民自己能备有搬运小车？！那么这种货物配送公司能说是合格的物流企业吗！按理说送货企业应该在送货车辆上备有搬运小车，由专业搬运工人送货到现场，这才是真正的配送服务，如果销售磁砖的连锁店没有考虑到这方面问题，说明工作有缺欠。物流作为一个系统工程，在系统集成设计过程中，一定要认识物流的匹配与衔接，以避免物流作业脱节。
（2）连锁商业企业物流技术与装备的组合化、模块化、集成化、标准化应用方略
连锁商业企业物流效益的提高和成本的降低应该从管理和技术两个方面着手。尽管人们大都认为目前阶段主要的问题出自管理水平低下，管理中漏洞过多，浪费太大。但我们也必须同时看到，目前阶段管理和技术已经不能截然分开，管理中技术含量越来越大。比如以计算机为核心的信息手段的利用，其本身既是管理，又是技术，难以分清；如果技术手段欠缺，包括装备差，不仅不能最大限度地提高效率，降低成本，而且也会因此而降低服务水平，失去竞争力。在新经济发展时代“科技是第一生产力”，这一点尤为突出。将来很可能在管理水平达到极致阶段时，技术与装备决定全局。而且，就物流而言，组合化、模块化、集成化和标准化是必由之路，不可逾越，连锁商业企业同样如此。比如大型傢俱基本都是组合式的，都是运到居民家中再组装起来，这样运费节约了，作业效率也提高了。再比如，以计算机为代表的电子产品，其元器件大都是模块化的，集成电路板发生故障时，可以马上插上一块新的。更换速度快，省去检测时间，不影响正常使用。利用托盘堆码货物，再用塑料薄膜围紧，形成一个单元模块形货物，既提高了作业效率，又防止了货物破损和丢失。在物流技术和装备集成化方面，例子也比比皆是。把运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送以及信息处理结合在一起，作为一个系统对待，其本身就是一个典型的多个环节、多种功能的集成。这种集成是有机的、有效的、有活性的集成，能解决各环节、各功能之间的二律背反关系，使其优势互补、协调运转。单就配送而言，也要从集成的角度看问题。譬如配送中的配送中心作业与送货的作业均衡性。不能总是送货卡车忙得团团转，配送中心中的分类拣选设备一天只运转2个小时，因为设备的过分闲置本身就是很大的浪费。一定要将各相关要素集成好，使其协调起来，均衡起来。还有一点就是物流技术与设备的标准化问题，同样十分重要。至少在连锁商业企业内部要实施标准化运作。无论是专业术语、标识、标记，还是货架、推车、托盘等都应该标准化。所有技术环节和装备器具都应该统一规格、尺寸，可替代、可更换。这方面，麦当劳、肯德基、意大利比萨等都是很好的范例
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