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一、物流企业目前面临的物流发展态势
1、物流市场需求潜力
改革开放30年来，我国经济保持10%左右GDP的高速增长，外贸进出口总额年均增幅维持在15%。2008年我国社会物流需求规模增长率超过了15%，物流业增加值达到11%，全社会物流总额达到89.9万亿元。国民经济连续多年的高速增长和外贸业务的快速扩大，为物流市场的发展提供了巨大而坚实的基础。货运总量和货物周转量反映出物流需求总量，外商投资规模的扩大也带动了进出口货物量的增长；经济迅速发展促进了地区间物流的活跃；人民生活水平的提高促使物流的进步。经济发展、外贸扩大、外商投资增加和国民生活水平提高等众多因素，促使物流“瓶颈”的解决。物流“瓶颈”的解决，势必带动货运、快递、仓储、信息等物流相关产业的快速发展，物流企业管理水平和技术装备水平的提升亦在情理之中。此外，低碳经济、循环经济、环保要求、外资企业的物流需求、外贸与国际物流的同步发展以及诸如城镇改造工程等基本建设项目对生产资料需求的拉动与支撑，都从主客观上把物流推上前台，物流企业随之被推向经济社会大发展的风口潮头不可避免。如何尽快转变物流企业发展滞后现状，物流企业如何迅速转变经营理念，如何确立物流战略等都已提到我国经济发展的议事日程上来。
2、物流企业面临的严峻挑战与发展机遇
物流业面临的一是来自成本与服务压力的挑战。国际经济变幻莫测、捉摸不定，金融海啸、油价高企；国内经济变革、创新，大调整、大改组，外商投资抢占高地、侵占地盘，客户诉求多样化、苛刻化，致使物流企业承受的成本与服务水准压力加大、负担加重，减少支出、降低成本与增加服务项目、提高服务水平之间的矛盾愈发突出，为此，企业常常陷于两难之中。二是来自传统与现代抉择压力的挑战。物流企业，尤其是计划经济时期延续下来的国有资产比重较大的企业，面临着从传统体制、机制、结构、模式向现代物流转换的抉择压力。几十年形成的管理体制、激励机制、框架体系和经营模式，一下子要来个180度大转弯，谈何容易！人的思想要转弯、人员要安置、岗位调整、收入差距变大等都需要有一个适应过程。其中难免有人无法一下子理解，若矛盾处理不当，也可能激化。三是来自思维方式、经营理念、创新跨越的挑战。物流企业属于服务业范畴，处于经济社会前沿，竞争态势明显，优胜劣汰十分自然。所以要求物流企业先行转变思想、创新理念。“大而全、小而全”、“自给自足”、“两亩地一头牛、老婆孩子热炕头”等小农经济的思维方式，如何克服，何时彻底消除？“家族式管理”、“帮派体系”、“哥们义气”等习俗，怎样解决，何时真正消失？此类问题涉及到几千年的历史遗留，浸透到每一个毛细血孔，解决起来不太可能一蹴而就、一举成功。但是，这些问题不解决或不予理睬，怎么能行！当然我们也不能等到解决了这些问题后再去改革创新，而是只有在变革与创新过程中去改掉旧思想、老毛病。这对于中国的物流企业来讲，确确实实是一种挑战。不过，物流企业在面临上述挑战的同时，也迎来了发展的机遇。譬如改革开放路线给企业创造的公正、公平、公正稳定的经营环境、层出不穷的建设项目、不断扩大的用户群体，外商投资及其外资企业先进的管理与技术，经济高速发展和消费水平提高后对物流的巨大需求等。
3、物流企业的必然抉择
我国的物流企业目前阶段不是自己选择客观，而是在客观中学会应对和适应。无论是当前还是将来，经济全球化趋势不会逆转；加入WTO后的中国已成为国际经济的大舞台，中外企业的竞争越来越激烈的现实已无法改变；企业只有依靠自己、解放自己，只有苦练内功才能生存与发展，这也是不争的现实。因而，我国的物流企业必须做出选择，这无法以企业的意志为转移。那么，物流企业究竟如何抉择，怎样做才是正确的选择呢？我们可以用SWOT分析法，根据物流企业国际国内环境和态势以及各种要求的相互联系、相互影响和相互制约的理论，对企业的机会、优势、劣势及其客观威胁进行详尽分析研究，从中找出适合本企业的发展战略。也可以运用波士顿矩阵分析法，对企业进行分析诊断。因为这是一种综合性较强的分析方法，是以需求增长率同相对市场占有率为衡量标准，绘制成图形后对企业经营进行分析和评价。此法适于企业选择合适的经营目标，合理地进行资源分配。还有一种分析判断法，即麦肯锡矩阵分析法。它是把企业战略经管目标的吸引力与企业竞争地位两个综合指标加以组合，形成矩阵，然后进行综合分析研究。此法弥补了波士顿矩阵法的一些不足，适用范围也有所扩充，在企业处于动荡不定的经营环境中也适用。国外成熟的分析方法值得我们借鉴，我国的物流企业应该认真地学习、吸收，并在吸收的基础上，结合本国国情和企业实际加以改造和创新。因为改革与创新是硬道理，否则没有出路。关键是在面临抉择的时刻要保持冷静，坚持科学发展观，做到抉择准确。
二、物流企业物流战略管理实践
战略管理对于企业来说是生存与发展的保障条件之一，企业的战略管理应该是全面的、整体的，尽管某一时期或某一阶段或面对某一特定对象，战略管理仅选择一种，但就其原则而言，应以某一种战略为主，辅之以多种。这里列举几种物流战略管理方法，也仅仅是其中的一部分而已。
1、以客户为中心的物流战略管理
只要我们对全球经济的发展历程稍加分析就不难看到，世界经济发展的第一阶段是以增加商品的数量为重点，而且，发展生产过程中先发展基础产业，特别是钢铁、煤炭、化工、机械等重化学工业。这一阶段也是短缺经济阶段，商品供不应求、卖方市场为主导。这一阶段经济发展以生产为中心，消费处于被动，流通为辅助或从属。第二阶段是扩大销售、刺激消费阶段。在这一阶段里，因生产规模的扩大、科技成果的应用，产品开始过剩，商品转为供大于求，买方市场成为主流。扩大销售量，动员民众购物消费成为经济社会的主体矛盾。但这个阶段，流通仍然不具备主导权。消费者的地位逐渐上升。第三阶段情况有了截然变化。因生产持续发展，科技成果丰硕、产能过剩，商品长期滞压在库，市场从饱和转向超饱和。过剩的商品与不足的消费形成明显对照，物流问题凸显，消费者变成了生产者的“上帝”、“衣食父母”，需求个性化、多样化、苛刻化。对服务的要求不仅是质量和态度，而且是全方位的细致与周到，有时甚至是过分。客户是“上帝”和“衣食父母”的结果，迫使生产者或供给者由原来的以自我为中心转为以客户为中心。无论是生产企业还是流通企业，特别是物流企业，必须以客户为中心来考虑和恒量自己的行为，否则客户一不满意，交易就会失败，交易一失败，就没有钱可挣。从这种意义上讲，以客户为中心是客观环境逼出来的，如若物流企业认为以客户为中心是无耐的，矛盾就会僵化，问题就会变得严重。所以，一定要转变认识、态度和做法，从内心深处转变观念，真心实意、自觉自愿地想客户之所想、急客户之所急、帮客户之所需。如果物流企业在新的经营环境中，还以老大自居，唯我独尊，把客户不当回事，不愿意放下架子，心甘情愿地为客户着想、自觉主动地提供服务，就会失去竞争力、失去市场。
全球知名品牌企业IBM公司有一句响彻全球的口号，即“一切为了用户”。该公司早在100年前沃森担任总经理后就以“顾客至上”为原则，强调企业以客户为中心，全心全意为客户服务的经营理念。他们号召全体员工把IBM公司的服务体现在“诚、信、情、礼”之中，想方设法达到客户的满意。该公司主管销售的副总经理罗杰斯先生一贯主张：IBM公司对客户提出的每一项建议方案，都要符合顾客的成本效益要求，IBM公司要以顾客和市场为导向，而绝非技术。他还严格要求业务人员“为顾客服务时，就要像拿顾客的薪水一样为人家做事”。而且，在每个月评议顾客满意度时，都把评议结果与员工的薪水挂钩，第三个月还要进行一次员工服务态度调查。
麦当劳的“QSCV”经营理念，其目的也在于为顾客提供百分之百的满意。自从1937年麦克和迪克两个犹太人兄弟创建麦当劳以来，始终坚持以顾客为中心，一切为顾客着想的指导原则，通过“Q、S、C、V”经营理念赢得了全球近100个国家顾客的青睐。所谓“Q”（quality）,代表产品质量。为了对顾客负责，确保产品质量。麦当劳公司对每一道工序细节都有明确的规定，包括选料、加工、甚至每隔多长时间清洗厕所、煎土豆片的油温多少度等也有严格的制度规定。一个小小的牛肉饼要经过40多项质量检查，如果薯条炸后7分钟尚未出售，必须丢掉，生菜从冷藏容器中拿到配料台上超过2小时不用也必须丢掉。公司的理念是一切为了顾客负责，质量必须符合顾客要求。“S”(Service)，代表服务。即公司的所有行为都以顾客为中心。如店铺的装饰，包括桌椅、灯光、厕所等都要以顾客舒适、心情愉悦为原则；营业时间要考虑顾客的方便性，店铺内设有儿童游戏设施，顾客排队时间原则上不超过2分钟等，都是站在顾客的角度考虑的。“C”（Cleanliness），代表清洁。麦当劳公司规定，员工上班后要用杀菌洗手液消毒，两只手揉搓不少于20秒钟，然后冲洗烘干。所有餐具和机器都要求在店铺打烊后彻底冲洗、消毒，顾客任何时间进麦当劳用餐都要有清洁舒适的感觉。“V”（Value），代表价值。意思是麦当劳要为顾客提供“有价值的高品质的商品”。麦当劳的食品，营养丰富、科学配比，在顾客个性化、多样化要求的当今时代，麦当劳强调“价值”旨在创造新的附加价值，让顾客享受麦当劳的高品质、高附加价值的服务，使每位顾客都感到来麦当劳就餐“值得”。
前面介绍的IBM和麦当劳以客户为中心的经营理念和具体做法，可供我国物流企业参考，从中得到启发后再对照本企业的实际进行分析研究。尽管案例不一定与你的企业情况吻合，但总能从中悟出一些道理。著名管理学家彼得·德鲁克指出：“一个公司的首要任务是创造顾客”。无论是IBM公司的“一切为了用户”，麦当劳公司的“为顾客提供百分之百的满意”，还是阿迪达斯的“跟着消费者走”，沃尔玛的“天天低价”，物美的“物美、物美，花钱不后悔”，都是举着“顾客第一”的旗帜，为顾客着想，让顾客得到实惠，或者说，无一不是“以客户为中心”，其实这也是企业的经营战略。那么，我国的企业，包括物流企业怎样才能做到这一点，值得分析研究。首先应该肯定“以客户为中心”是企业的重要经营理念和战略，每个企业都要认知并努力去做。其次要仔细想一想很多企业为什么没这样做或者做得不好。一是因为“以客户为中心”要付出成本代价；二是因为企业的思维方式、理念等还受传统、习俗制约；三是因为目前还有很多企业依靠行政、人脉等手段进行管理依然奏效，还没有必要采取“以客户为中心”的策略；四是因为市场环境、经营秩序还不够规范，安分守己的企业吃亏，讲诚信、守信誉的企业往往 被骗，被别人认为“傻”；五是因为一些企业决策者还缺乏现代意识，还习惯老一套；六是因为目前竞争虽说激烈，但许多企业还能维持，得过且过照样混日子。
物流企业如何以客户为中心进行物流战略管理？说起来并不复杂。关键在于企业决策者的认识水平和决策能力。如若对这一经营理念有足够的认同，并敢于痛下决心，方法和途径不是问题。比如：你的企业在决定一件事情时，是先考虑自己还是先考虑客户？当本企业利益与客户利益发生冲突时你是选择自己还是选择客户？当客户求到你时是热情帮助还是回避？你的企业编制、结构、模式、人员是根据本企业的利益决定的还是按照服务客户的要求决定的？你的企业是否有业务监督、检查、跟踪、评议制度，如果有是怎样执行的？你的企业座右铭或者口号是什么，如何贯彻实施的？你的企业是否全员都认为应该坚持“以客户为中心”的经营理念？你的企业决策层会议在讨论以客户为中心问题是，反对和拥护的人数比例如何，什么原因反对？
2、整体配套服务式物流战略管理
作为物流企业决策者，一个最基本的条件就是懂得物流，有一定的物流理论基础，了解物流的地位、作用、目标和实质。因为物流是一个系统工程，强调全方位、系统性、整体性和综合性。物流之所以被称为是一种新兴的学科，其中一个重要因素就是物流是解决原本以纵向体系存在的运输、仓储、包装等横向地融合起来，即解决运输、仓储、包装等各相关环节的效益背反关系，使物流最终实现匹配、衔接、协调、均衡、顺畅、贯通的目标，物流的各个环节、各种功能或各个子系统综合效率最高、综合效益最佳、综合成本最低。如果物流企业能为客户提供一体化、一站式、全套的服务，做到使客户省力、省心、省钱，那么你的企业就会得到客户的青睐，赢得市场。如果你的企业只能提供运输、仓储等局部服务，客户就像要到运输公司委托运输，到仓储公司委托储存一样，要签多份合同，要操多个公司的心，最终可能劲没少费，钱没少花，心没少操，事情却没办好。如果哪家物流公司能做到客户相信、客户放心、客户高兴，哪家企业就会有市场。
所谓整体配套服务，一是指物流企业为客户提供运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送、信息处理等整个物流过程的服务；二是指为客户提供采购物流、生产物流、销售物流、回收物流服务；三是指为客户提供物流整体设计、系统集成、结构重组、流程再造等系列化、全方位式的服务；四是指为客户提供订货处理、信息收集、顾问咨询、增值作业（如拴标签、改包装、设备调试、检修、组配）等流通加工服务，通关、商检、保险、金融、证券等辅助性服务。当然，一个物流企业一般不太可能同时具备上述能力，可以选择其中一项或多项，或请专业公司完成。但你的企业要承担合同责任，负责全面联络、协调和运作。譬如有一批货物要从上海运到纽约。那么你就可以带上你的团队与货主共同设计一个方案，该方案内容包括：货物包装规格尺寸、货物是否堆码在托盘上、途中利用什么运输工具、在哪里中转、放在那家仓库、利用什么装卸搬运工具、委托那个货代公司、上不上保险、在那里通关和商检、在美国那个港口卸货、陆上运输和中转方式、何时抵达目的地、途中怎样进行货物跟踪查询、遇到特殊情况如何应对、何时到达目的地等。而且，货物在途期间应保证货主随时查询货物所在地点及状况。如果中途出了问题，你的企业应该负责赔付。
3、品牌物流战略管理
所谓品牌，一般来讲是一个产品的名称或者是一个企业的名称。如“矛台酒”、“青岛啤酒”、“恒源祥”、“大白兔”、“米老鼠”、“麦当劳”、“肯德基”等。可以说每一种商品或每一个行业都有品牌产品和品牌企业，其实，品牌就是知名度、信誉和价值。知名度高了，知道了解的消费者多了，又是名牌产品，那末即使价值贵一些有人也喜欢购买。其原因，一是因为产品可信，吃了、用了不会出问题，或者耐用、舒适、美观，买了后使用放心、开心；二是因为买了品牌商品有满足感、成就感和自豪感；三是因为品牌产品质量可靠、用起来麻烦少、退货率低、售后服务周到。正因如此，品牌商品才能卖出高价，才能畅销不衰，才能保持竞争力，企业才能做大做强。
物流行业与其他行业一样，竞争是正常的，市场是有限的，优胜劣汰是不可避免的。所以物流企业实施品牌战略管理是一种明智的选择。但是创建品牌企业或品牌产品是一个系统工程，品牌物流战略管理有其自身的内涵及其要素，并且是一个完整的工程体系。让我们以中国邮政为戴尔公司提供物流业务服务为例，来看看应如何创立品牌物流企业形象。中邮公司的特点是全国设有营业门店，投递服务网络和运输配送网络齐全，具备开展大范围物流服务项目的优势。该公司从2001年初起，为戴尔公司提供广东、福建等省的整机配送、特快专递、限时快递、特殊物流项目服务。戴尔公司对中邮公司的物流服务所要求的标准很高，包括：准时投送率要达到98%以上，信息反馈率达到100%，24小时派驻服务，实行预约派送和门到点式服务等。针对戴尔公司提出的高标准服务要求，中邮公司在借鉴国外经验的基础上，结合本国实际，研究制订了一揽子配送服务方案，实现了戴尔公司的目标要求，获得了客户的较高评价。其主要做法是：①成立戴尔物流服务项目工作组。在厦门设立中国戴尔物流项目组，在福建省内选择8个地市分别设立专项小组，配备专门人员负责戴尔邮件的接收转发和邮件信息的录入及处理，在进口量较大的邮局成立专门投递组，挑选素质高、业务精干的员工负责此项业务，同时还把项目组成员派驻到戴尔公司，组织协调相关业务运行。②提供全方位业务服务。如：24小时派驻服务；对戴尔邮件进行二次再分拨和二次包装；接收戴尔公司订单信息，并将相关数据登录上网；每天制订运输计划、核算运输成本，努力实现最佳配置，严格遵守戴尔公司的时限要求；对戴尔邮件的接收、运输、仓储、配送进行全过程跟踪监控；为戴尔公司的物流管理部门提供完善的售后服务，认真回答和解决客户投诉，积极应对客户的特殊要求；每天向戴尔公司提供当日作业报告，每月向戴尔公司提供库存报告；负责解决戴尔突发业务事件；与戴尔公司物流部紧密合作。③不断提高配送质量和水平。中邮公司对戴尔公司的邮件实行另单另卸，以保证戴尔邮件完好无损，福建省内戴尔邮件均以邮路运输方式送达。
4、高端客户物流战略管理
物流企业实施高端客户物流战略管理是指物流企业将目标锁定在产品附加值高、知名度高或者VIP等级的客户群，实行高等级、高水平、精细化、定制化的物流服务。选择高端客户的物流战略管理，需要几个必备条件。条件之一是物流企业本身知名度高、诚信度高、服务质量高、技术水平高；条件之二是物流企业本身拥有高水平的服务能力。如物流各环节的作业能力、管理调度能力、信息网络能力、货物跟踪能力、应急措施能力等；条件之三是物流企业要具有业务监督、控制与调整体系。以运输配送为例，物流企业应拥有对司机作业进行监控的组织体系，对正在运营的车辆实施实时监视，随时应对突发事件，绝不能出现连人带货物已经“蒸发”了，公司还一无所知现象。也不允许司机违规操作，如装有食品饮料的车辆在太阳底下暴晒，司机疲劳驾驶等；条件之四是拥有一定的赔付能力。因为服务的对象是高端客户，运送的商品附加值较好，如贵金属的金银首饰、珍贵收藏品、高精度设备装置、高度保密的机要文书等，这些贵重物品一旦发生意外，物流企业有能力赔付，或者有能力追回，弥补损失。
当然，为高端客户服务，一可以高回报、高收益；二可以提高自己的影响力；三可以在经历考验中迅速成长；四可以锻炼队伍，提升自身能力和水平；五可以因此而造就品牌企业。
5、差别化物流战略管理
经济的运行是有其自身规律的。生产、流通、消费三者之间，生产是为了消费，流通是调节生产和消费，生产的第一阶段是设备更新、技术改造，扩大产品的数量以满足消费需求。然而在产能过剩、产品供给大于产品消费需求时，生产的矛盾则由数量的扩大转向质量的提高。生产企业为了生存和发展，由单独地扩大产品数量转向扩大销售，当销售数量也难以扩大时，便一边加强物流管理，一边创新产品。以手机为例，产品刚问世时，粗大笨重，只有电话功能，售价高、利润丰厚。因为能生产手机的企业有限、产量有限，企业率先研制出这种新产品，在差别化竞争中抢先一步，获得了成功。当大家都能生产手机时，手机充斥市场，产品售价下降，竞争加剧，谁都不赚钱。于是生产企业开动脑筋，研制既能通话又能拍照的手机，后来又有既能通话、拍照，又能上网的手机。也就是说，只有始终坚持创新产品，努力实施差别化策略、领先行业发展的企业，才能永远立于不败之地。因为事物的规律是“物以稀为贵”，没有特点、没有特殊功能、没有差别的产品，即“大路货”产品等于是低利润、甚至是零利润的产品，就没有出路。物流企业之间的竞争也已经走进了差别化竞争阶段，企业产品同质化的结果只能导致恶性竞争、相互杀价，最终是“鱼死网破”。
物流企业的差别化物流战略管理，换句话说就是不同于其他企业的物流战略管理，也是以独特的物流服务赢得客户的青睐、赢得赞誉、赢得市场份额。比如第三方物流企业为客户提供定制化物流服务、物流解决方案服务，垫付资金、质押贷款、共担风险服务等。凡是别人没做过、做不了、做不到，而你能做得到、做得好，并且对方满意的物流服务，才叫差别化物流服务。差别化物流战略管理的着眼点是研究开发差别化的物流服务产品，使服务对象获得实惠。比如安吉天地汽车物流有限公司（以下简称安吉天地物流）的差别化物流服务就是一个很好的实例。安吉天地物流是由上海汽车工业销售总公司与TPG（国际著名跨国集团）集团所属的荷兰天地物流控股有限公司各出资50%而组建的合资物流企业，主要从事汽车和零配件物流及其相关物流系统设计、咨询、管理及员工培训等服务。该公司还可为客户提供一体化、技术化、网络化的物流服务，其独特的物流解决方案别具特色。作为SGMW（上汽通用五菱汽车股份有限公司）公司的整车物流总包商，安吉天地物流自2004年3月起全面接管了SGMW公司的整车物流总包项目业务。安吉天地物流凭借卓越的新理念和多年积累的宝贵经验，提出了一整套整车物流的定制化解决方案。首先是改变了传统的VLSP（整车物流服务提供商）与VTSP（整车运输服务提供商）分开运营的服务模式，由分别运作转为一体化管理团队运作，把整车仓储、运输、质量检验、客户服务等环节服务纳入同一个管理平台，实现硬件、软件、人力资源等内部各种资源的共享，以最小的投入获得最大的产出。其次是安吉天地物流根据SGMW公司的业务特点，设计了一个独具优势的装车中心，结合当地客户喜欢亲自去仓库提车的需要，特别设计了一个客户自提车区，展开个性化的物流服务。再次是安吉天地物流在入库区增设了入库检验环节，从源头杜绝不合格汽车产品进入流通领域，减少了后续物流过程中的浪费。再次是在原有的仓库设立道位管理制度。从而实现了实物与系统数据准确对应的目标，避免了寻找不到车辆所在位置，甚至几天都找不到车的难题。此外，安吉天地物流还按照SGMW的整体发展规划，根据客户的销售预测和网点布局，设计编制出一套科学完整的整车中转仓库发展战略蓝图。
重点思考题：
1、生产企业物流战略管理主要应抓住哪些关键环节？
2、生产企业物流合理化运作的目标有哪些？
3、连锁商业企业物流战略管理应关注哪些方面？
4、物流企业目前面临哪些问题，从哪些方面加以解决？
5、“服务“对于物流企业意味着什么，为什么？
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